Erwägen Sie Ihre Firma einem oder mehreren Ihrer Führungskräfte im Rahmen eines Management-Buy-out (MBO) zu verkaufen? In der Folge zeigen wir Ihnen, auf welche zehn häufigsten Gefahrenquellen Sie bei der Evaluation eines MBO besonders achten sollten.

Ist eine familieninterne Nachfolge nicht möglich, stellt ein MBO häufig das alternative Wunschszenario vieler Unternehmer dar. Da der Käufer die Organisation und die Philosophie der Firma bereits kennt, sehen viele die Kontinuität in der Weiterführung ihres Lebenswerkes gewährleistet. Trotzdem werden gemäss einer im März 2017 von Bisnode veröffentlichten Studie nur 19 % der erfolgreichen Nachfolgen über ein MBO abgewickelt. Woran liegt es? Wir sind überzeugt, dass es neben den fehlenden MBO-Kandidaten im Unternehmen an überbrückbaren Hürden liegt, die im Verlauf des Verkaufsprozesses zum Vorschein kommen.

Wir zeigen Ihnen die zehn häufigsten Gefahrenquellen, die das MBO zum Scheitern bringen können:

  1. Finanzierbarkeit: In der Regel verfügen Mitarbeiter nicht über das Eigenkapital, um Ihre Firmenanteile käuflich zu erwerben. Die möglichen Bankfinanzierungen betragen maximal 50 bis 60 % des Kaufpreises. Der restliche Kaufpreis muss von Ihnen als Verkäufer stehen gelassen werden. Über die Gewinnausschüttungen kann der Käufer das Kapital inkl. laufende Zinskosten zurückführen. Damit tragen Sie über viele Jahre das unternehmerische Risiko zu wesentlichen Teilen mit, obwohl Sie operativ nicht mehr im Unternehmen tätig sind.
  2. Zukunftsfähigkeit: Da Ihr Nachfolger den Firmengewinn für die Rückführung der Finanzierung verwenden muss, werden dem Unternehmen über viele Jahre wertvolle Mittel entzogen, die für die Weiterentwicklung und damit die Wettbewerbsfähigkeit benötigt werden. Da in der Praxis meistens auf die mehrjährige Finanzplanung verzichtet wird, werden Investitionszyklen oft nicht ausreichend beachtet.
  3. Preis: Aufgrund der eingeschränkten Finanzierbarkeit werden Sie bei der MBO-Lösung oftmals gezwungen, den Preis stark nach unten anzupassen. Dass Sie dabei Preisreduktionen von über 50 % gegenüber den erzielbaren Marktpreisen in Kauf nehmen müssen, ist leider keine Seltenheit.
  4. Staffelung: Als Kompromisslösung werden teilweise die Aktienverkäufe über die Jahre gestaffelt. Solche stimm- und kapitalmässigen Machtverschiebungen können erhebliche Risiken bergen. Solche Strukturen mit den damit verbundenen Risiken sollten zwingend in einem Aktionärsbindungsvertrag geregelt werden. Denn Minderheitsanteile lassen sich meistens nicht oder nur mit starken Preiseingeständnissen verkaufen.
  5. Unternehmertum: Oftmals hat es einen Grund, warum ein Mitarbeiter über Jahre bereit war, in Ihrem Schatten zu stehen. Ob dieser Mitarbeiter auch mit der Verantwortung und den unternehmerischen Risiken umgehen kann, zeigt sich oftmals erst spät. So erleben wir es des Öfteren, dass sich die designierten Käufer in der letzten Sekunde aus der Verantwortung ziehen.
  6. Akzeptanz: Den Mitarbeitern kann es schwerfallen, einen Kollegen als neue Autoritätsperson zu akzeptieren. Ob Ihr potenzieller Nachfolger die nötige Akzeptanz von seinen bisherigen Mitarbeitenden und Kunden erhält, sollten Sie kritisch hinterfragen.
  7. Kompetenz: Eine Unternehmensnachfolge ist immer auch eine Chance, sich mit der Wahl des Käufers und dessen Kompetenzen strategisch neu auszurichten. Fehlt Ihrem internen Nachfolger das Gespür und die Umsetzungskraft für einen solchen Wandel, könnte dies die Existenz Ihres Lebenswerkes gefährden.
  8. Professionalität: Da Käufer und Verkäufer bereits ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben, wird häufig auf ein Nachfolgeprofil und auf die damit verbundene Sorgfalt und Professionalität in einem Verkaufsprozess verzichtet. So werden selbst die kritischen Punkte nicht geregelt, was oftmals erst nach der operativen Stabsübergabe zu erheblichen Problemen führt.
  9. Zeit: Insbesondere bei kleineren KMU wird der Zeitbedarf für den Aufbau der für die Unternehmensführung notwendigen Fachkompetenz häufig unterschätzt. Im Durchschnitt müssen Sie beim MBO mit einer Übernahmedauer von 3.3 Jahren rechnen, was deutlich über dem Verkauf an Dritte liegt.
  10. Verpflichtungsgefühl: Sobald Sie mit dem möglichen MBO-Kandidaten über Ihre Verkaufsabsichten gesprochen haben, könnten Sie sich moralisch verpflichtet fühlen, diesen Weg konsequent weiterzuverfolgen. Alternative Nachfolgemöglichkeiten und deren materiellen und immateriellen Vor- und Nachteile werden dann nicht mehr geprüft, sodass z. B. attraktive Mischlösungen verwehrt bleiben.

Im Rahmen einer frühzeitigen und professionell geführten Nachfolgeplanung stellen Sie sicher, dass Ihre Unternehmensnachfolge strategisch richtig aufgegleist wird. Wie bei allen anderen Projekten sollte zuerst geplant und dann umgesetzt werden. Korrekturen im Verlauf des Prozesses werden in der Regel immer teuer und führen früher oder später zu unnötigen Problemen. So können Sie etwa mit einem zu frühen Fokus auf nur eine Lösungsoption attraktive Alternativen für Sie und Ihr Unternehmen verpassen.

Haben Sie Fragen zum Thema „Management-Buy-out“ oder zum Thema „Unternehmensnachfolge“? Kontaktieren Sie uns ganz unverbindlich über unser Kontaktformular oder unter der Nummer +41 62 922 00 00!